Качество в логистике: философия постоянного совершенствования

Само по себе предоставление качественного сервиса – не статично. Как совокупность свойств и характеристик, обусловливающих способность оказываемых потребителям услуг удовлетворять их конкретные потребности, качество требует постоянного внимания и работы со стороны менеджмента компании.

В 2022 г. после приостановки деятельности DHL Global Forwarding, оказавшись перед неизвестностью, вместе с единомышленниками мы продолжили свой путь в составе команды WELLGO. Вместе мы были уверены в том, что каждый клиент должен получать качественный сервис, а совокупный опыт и экспертиза нашей команды позволят это реализовать. Выбор стратегии новой компании и ее миссии был недолгим: «мы внимательно изучаем потребности клиента, создаем и реализуем лучшие решения для каждого, потому что уверены, что качественный сервис – проявление уважения ко всем участникам процесса: клиентам, поставщикам и сотрудникам компании».

Из прошлой жизни мы взяли с собой систему управления качеством, внедрили интегрированную систему менеджмента (ИСМ), соответствующую международным стандартам ISO и применяем три аксиомы:

1. Качество – не есть совершенство. Ошибаются все и даже самые лучшие – все дело в правильной и быстрой реакции. Понимая проблему, сотрудники быстро находят решение и делают так, чтобы эта ошибка больше не повторялась. Не стоит ставить своей целью совершенство – нужна точность, соблюдение процедур и постоянный мониторинг, чтобы снижать риски возникновения проблем. Для этого нужно мужество – фиксировать операционные проблемы, даже если этого никто не заметил, признавать ошибки и быть готовыми их исправить.

2. Качество – это движущаяся цель. Ожидания клиентов постоянно эволюционируют, развиваются технологии, растут запросы и потребности. Например, b2c-логистика высоко подняла планку по онлайн-отслеживанию и работе в омниканальной среде и в грузовых перевозках — количество входов в процесс выросло многократно. Помимо традиционных электронной почты и телефона в качестве каналов ввода заданий и директив заказчик волен использовать любые доступные технические средства, в том числе аудиосообщения, голосовые помощники, мессенджеры, социальные сети, специализированные информационные порталы с элементами ИИ и т.д. За многими современными способами коммуникации уже закреплен правовой статус, и сервисные обещания, предоставленные подобными способами, являются юридически значимыми.

3. Качество – это дело каждого в компании, а не только работа менеджера по качеству, поэтому мы используем такой подход к ведению бизнеса, при котором сотрудники и руководители используют методологии постоянного улучшения процессов (Continuous Improvement) и иные современные практики, способствующие внедрению улучшений. В опросе мнения сотрудников есть целый раздел с вопросами о том, как сами сотрудники оценивают сервис, который оказывает компания, и возможность поделиться своими идеями по его улучшению. Гордость сотрудников за качество работы своей компании привлекает и сотрудников, и клиентов.

Сегодня международная логистика подвергается серьезным испытаниям: от меняющегося геополитического ландшафта до быстро входящих в обиход технологий искусственного интеллекта. Исторически, если следовать описанию стандарта качества в сфере услуг, обеспечение качества логистических услуг состоит из двух частей:

– материальная: доставка грузов в срок, без потерь и повреждений. Это качество транспортных средств, соблюдение расписания движения транспорта, работа систем отслеживания и систем взаимодействия с клиентами – так называемый hard core;

– нематериальная: к ней относится быстрая реакция сотрудников на запросы клиентов, готовность к признанию сервисных сбоев и взятия на себя ответственности за исправление ситуации, способность к сопереживанию и эмпатии как стремлению понимания индивидуальных потребностей и проявлению индивидуальной заботы – обычно это называют soft skills.

С одной стороны, логистика – это всегда очень конкретный процесс: откуда и куда, в какой срок, каким транспортом, по какой цене поедет груз. Главным отличием производства услуг от производства товаров является участие клиента в этом процессе. С другой стороны, от того, как выстроен процесс взаимодействия между клиентом и поставщиком напрямую зависят общее качество и удовлетворенность потребителей – и не важно, по какой цене и каким маршрутом едет груз. Справедливо и обратное – рекомендации логистов по выбору транспортного решения способствуют повышению общего качества, и здесь на первый план выходит компетентность сотрудников и доверие между поставщиком и клиентом.

Рассматривая внутренние процессы международного логистического оператора как систему, на которую постоянно воздействуют внешние политические, экономические, технологические, социальные факторы, мы понимаем, что такую систему невозможно единожды настроить на выдачу результатов с нужными заказчику характеристиками. Она требует постоянного наблюдения, подстройки, обнаружения и устранения неисправностей.

Трансформация быстро меняющегося логистического ландшафта под сильным воздействием современных геополитических реалий привела к развитию новых транспортных коридоров, появлению возможностей использования различных видов транспорта и их комбинаций. Например, в последние три года мы увидели, как рост потребности и объемов перевозок из Юго-Восточной Азии способствовал формированию многовариантного предложения по видам транспорта, срокам и стоимости доставки, практически на любой вкус и кошелек.

Управление качеством сегодня – это не просто соблюдение стандартов, а сложная экосистема, объединяющая процессы, технологии, данные и корпоративную культуру. Проверенные процессы управления качеством не теряют своей актуальности. Сейчас остро требуется непрерывное улучшение бизнес-процессов и управление качеством в моменте, поэтому сохраняется эффективность применения методологии PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планирование – действие – проверка – корректировка, известный как цикл Деминга).

Согласно исследованиям, люди охотнее делятся неудачным опытом взаимодействия с компаниями, чем успешным. И никто не застрахован от появления негативного отзыва в соцсетях или рекомендательных сервисах. Чтобы снизить количество жалоб в общедоступном пространстве, можно предоставить клиентам возможность высказать свое мнение компании напрямую, например, в рамках проводимых компанией опросов. Чтобы что-то улучшить, нужно понять ошибку, исправить ее, а потом добиться стабильности процесса – сохранить полученные изменения. И если менять снова – только в сторону улучшения.

Такие инструменты, как Lean Six Sigma, TQM (Total Quality Management) и Balanced Scorecard помогают сократить затраты и потери и вовлечь всех сотрудников в этот процесс.

Недостаток или отсутствие построенных на единой платформе информационных транспортных систем, в которые интегрирован полноценный функционал контроля качества операций, системы раннего предупреждения рисков и управления рисками стали испытанием для логистических компаний. В DHL, например, применялся Resilience360 – уникальный инструмент для управления рисками в цепочках поставок и предотвращения сбоев. Как и многие, мы полагались на иностранные системы, несомненным достоинством которых были готовая интеграция с международными стандартами (ISO, GxP), высокая гибкость и масштабируемость, глубокая аналитика на основе искусственного интеллекта. И хотя переход на отечественные решения стал вынужденным, он стимулировал развитие российского ИT-сектора, что, в свою очередь, позволило сделать акцент на требованиях национального законодательства, например, интеграцию с системами ЕГАИС и маркировки товаров.

Примером архитектуры современной ИT-экосистемы транспортной компании может стать интеграция TMS, используемой для планирования и ведения перевозок, CRM-модуля (для обработки заказов и претензий) и BI-систем в качестве дашбордов для мониторинга ключевых показателей. Консолидация данных из разных систем, ставшая возможной с развитием EDI/API и ИИ в последнее время, позволяет формировать единое хранилище данных (Data lake) для управления качеством, рисками и принятия обоснованных решений. Однако для создания единой международной сети перевозок этого недостаточно, поскольку интегрироваться с китайскими или индийскими партнерами по агентской сети доставки пока еще очень сложно.

Можно сказать, что логистика как индустрия вплотную подошла к беспилотному осуществлению перевозок. Речь не о беспилотных грузовых автомобилях, а о сложных информационно-технических системах с элементами ИИ, способных трансформировать запрос на перевозку в договор-поручение, транспортные документы, отслеживать движение груза, формировать отчетные документы и счета. Роль оператора перевозки полностью или частично передается от человека к программной системе. За человеком же должны оставаться функции управления перевозкой, контроля качества, оценки результатов, выработки корректирующих действий и планирования превентивных мероприятий. Однако с помощью одних только инструментов автоматизации невозможно обеспечить качественный сервис. Ни искусственный интеллект, ни автоматизация не способны полностью заменить людей.

По данным исследований, логистическая отрасль испытывает критический дефицит квалифицированных кадров. Этому способствовали усилившаяся миграция, отток в другие отрасли, новые тренды в профессиональной ориентации молодежи. Даже в складском секторе, где не требовались специальные компетенции, наблюдается неукомплектованность кадрами, а большинство процессов еще далеки от автоматизации. Бизнес сталкивается с проблематикой изменения сознания кандидатов на должности, связанные с организацией и исполнением логистических процессов: несмотря на наличие знаний и навыков многие кандидаты испытывают сложности интеграции в нестабильные и вариативные операционные процессы. Если раньше профпригодность кандидата оценивали в том числе и количественными метриками по числу перевозок, обработанных в месяц счетов, то сейчас актуальны подтвержденные навыки контроля качества операций, решения сервисных инцидентов, адаптивность, готовность учиться новому и способность проявлять эмпатию. Автоматизировать проявления этих способностей или внедрить ИИ пока не представляется возможным.

Обеспечить трансформацию компании для соответствия современным запросам и потребностям способны только вовлеченные компетентные сотрудники, приручившие новейшие технологические инструменты.

Сколько денег нужно тратить на качество, при том что такая работа в сервисных компаниях не всегда и сразу видна клиентам? Для себя я так отвечаю на этот вопрос:

1. Инвестиции в качество возвращаются не только в виде прямой прибыли от успешно совершенной перевозки. Качество нужно в первую очередь нам самим – оно повышает эффективность процессов, снижает затраты на исправление ошибок, удерживает сотрудников и создает хорошую атмосферу.

2. Инновации и внедрение новых технологий – это обязательная составляющая качества и основа для выхода на новый уровень зрелости предприятия.

3. Логистика как важнейшая часть управления цепями поставок играет ключевую роль в бизнесе каждой компании. Качество нужно каждому клиенту.

Для нас в WELLGO качественная логистика – это уже больше философия, в основе которой наше публичное сервисное обещание: мы глубоко разбираемся в специфике каждой ситуации и оказываем сервис наивысшего качества каждому клиенту.

Во что мы инвестируем, чтобы поддержать необходимый уровень качества наших операций:

• качественный онбординг, наставничество, допуск к работе, повышение квалификации и обучение;
• создание института локальных представителей по качеству (LQR) в подразделениях и внутренних аудиторов системы менеджмента качества;
• создание условий для раннего выявления сбоев путем автоматизации и цифрового мониторинга перевозок;
• создание единого Data lake как основы для управления качеством;
• инструменты Performance Dialogues (план улучшения производительности, качества и индивидуального развития) и GEMBA (посещение менеджментом рабочих процессов в месте их непосредственного исполнения).

Все это позволяет команде WELLGO реализовать свое предназначение: предоставлять качественный логистический сервис с ответственностью и заботой о каждом грузе.